改革 採取的方式一定要對【經濟日報.98.7.6】

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 原文出處

美國肯塔基州路易斯維爾的摩爾問:到底是總統做的太多,還是媒體跟不上?

答:如果問題只是媒體不聰明,那我們會寬心多了,但並非如此。歐巴馬總統費了太多力氣想立刻改革14兆美元的經濟體。

不過,我們這樣說不是基於政治,而是因為歐巴馬的步驟。

每位領袖都想激起變革,外界也期許他們這麼做。在危機時期,變革的必要性更迫切,因為人人都害怕,很多人很生氣,希望問題盡快解決。

但是改革,特別是總統推動中打破陳規的大規模變革,不該只是放手去做,也應該把事情做對。

急躁莽撞通常不會產生好結果,必須透過活潑、明智的討論,掌握理念,深入了解各種方案的細節與後果,才能達到目的。

也許掌握理念和深入了解聽起來不太像是步驟,卻絕對是改革起頭的關鍵一環,但華府沒有這麼做。

部分原因是美國現在其實是一黨治國,由廣受愛戴的民主黨總統和支持總統的民主黨國會領導。

更糟的是,去年11月選戰結束以來,共和黨就亂了方寸,像無人領導的一盤散沙。結果,現在有三大改革方案在時機不成熟時強行上路。

我們先談占美國經濟近20%的健保改革。政府目前計劃用花錢的方式省錢─大約要花1兆美元推動新方案。幫幫忙,這種方法什麼時候管用過?政府新方案只會造成更多官僚與政府開支(想想老人健保吧),不可能提升醫療品質和降低成本。

更糟的是,健保改革計畫已經動起來,但美國人並未處理這團混亂背後的難題。

好比說,為什麼醫療過失的成本如此高昂?應該花多少錢在臨終照護的技術上?這些話題極具爭議,除非我們找出解決之道,否則健保體制一樣是無底錢坑。

金融與企業改革一樣是倉卒行動。歐巴馬政府打算將將這塊領域全部納入監管,主張這樣做是為了拯救整個體系。

但這種「事急從權」的作法,只會扼殺大家討論決策長期影響的聲浪。舉例來說,政府在克萊斯勒紓困案中顛覆破產法,未來幾年無疑會對某些產業造成寒蟬效應。

此外,總統也極力敦促國會急速立法,建立影響每位美國人的碳排放管制與交易系統。別管正當程序了,在當前匆促行事、眾人噤聲的環境下,法案幾個月內就會簽署生效。

缺乏討論最令人害怕的就是,沒有實質計畫可為這些變革提供經費。

相反地,總統和許多領袖一樣,在想要增加預算時誇大歲入預測。他的預算計畫假設:未來十年美國經濟成長速度將超越70、80與90年代--幾乎不太可能。

全球化讓世界競爭更形激烈,債台高築的企業和消費者都在減輕債務,支出跟著減少。結果是經濟成長減速與美國民眾無力負荷的赤字,就算未來加稅,經濟成長和政府歲入還是會降低。

企業營收預測如果建立在希望上,又用來當成基礎,支持預算中的支出方案,很少會有好結果,反而是傷害到這麼做的領導人。

歐巴馬會碰到同樣的情況嗎?我們不知道。毫無疑問,他試圖改造的每個經濟面向都應該改革。我們關心的是步調和格局。

我們從不反對變革,但必須採取正確的步驟、達成正確的結果。否則,所有人都會面臨無法預期的後果。(作者是前奇異公司董事長)
【經濟日報╱威爾許╱編譯莊雅婷】

創新經營/結構化在職訓練「經濟日報.98.10.19」

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【經濟日報/作者張寶誠/20091019】

人才的品質是確保績效的關鍵,厚植人力資本是企業成長的穩固根柢。人力資源學者Carnevale & Gainer曾經進行研究並得出以下結論:

一、員工的工作內容與所需知識,80%到90%是透過在職訓練(On-the-Job Training)獲得。

二、組織對每位員工在職訓練所挹注的費用,比職場外訓練多三倍。

三、新進員工在職訓練的支出,是其第一年薪資的三分之一。

由此可知,絕大多數員工的能力來自「做中學」的在職訓練。在職訓練可說是企業最重要、也最常使用的方式。但必須是有系統、有計畫性,以整體系統的觀點,並運用結構化的方式,方能收最佳效益。

因此,人力資源學者如Parikh及Jacobs等人皆曾深入研究結構化在職訓練(Structured On-the-Job Training,SOJT)的議題,並提出具體的流程與步驟,綜合學者專家觀點,歸納出SOJT的實施步驟與流程如下:

一、需求分析:執行前應先審慎評估適切性,從組織分析、職務分析及績效分析,找出績效缺口。從工作的本質、可供運用的資源、個人差異等面向進行考量,確認員工表現未盡理想的原因是因缺乏專業職能,方適合採行SOJT。

二、工作分析:一旦決定採行SOJT後,對於所要學習的「工作單元」進行徹底分析,「工作單元」的兩項基本構成要素為:定義明確的一套行為及行為所表現的結果。「工作分析」則是針對工作單元所包含的工作行為、執行結果、必備條件、工作態度等有關資訊,進行明確闡述的過程。經由工作分析協助辨識工作單完的組成,分析相關資料,以設計訓練內容及設定預期目標等。

三、擬定SOJT計畫:分析並確認訓練需求後,針對工作單元、學員特性、學習環境等擬定SOJT計畫,內容包括明確的目標、實施對象、課程規劃等。

四、發展SOJT訓練模組:SOJT模組是指整套的系統性教材,包含訓練名稱、理由說明、訓練目標、訓練的必備條件、訓練資源、訓練內容、訓練事項、績效評量與回饋形式與其他相關事項。

五、培育訓練人員:SOJT的成效,與訓練人員的品質有極大的關係。確認遴選標準,依標準挑選適任訓練員加以培訓,負起教導的任務,同時也要對訓練員的績效加以管理。

六、實施SOJT:包括事前準備、實施訓練、要求回應、提供回饋、評量績效等五個階段。

七、評量:最後的步驟是評量,重點在於員工短期與長期績效的檢視、訓練人員的績效、訓練過程及訓練教材的品質等,評斷訓練目標是否符合學員的發展目標。藉由結構完整的推展順序,有系統地展開,由職能別訓練逐步推展為教育訓練體系,同時建立起一套結構化的知識傳承系統,以及分享、學習、創新的知識管理體系,透過持續改善的力量,不斷累積組織積智慧資本。

(作者是中國生產力中心總經理)

組織變革/宋恭源 培養接班梯隊「經濟日報.98.11.17」

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【經濟日報/王純瑞報導/20091117】

今年10月,光寶科技位於常州的華東營運中心啟用,現場冠蓋雲集,外界看到光寶集團在綠能科技供應鏈的新技術與市場布局。

更重要的是,這次在大陸布局的里程碑,光寶的接班梯隊一一嶄露頭角,讓外界看到光寶人才的傳承和旺盛的能量。

組織再造

五人團隊迎接新挑戰

光寶集團董事長宋恭源坦承,為了這個接班梯隊,整整花了七年時間。尤其四合一「整合」過程,一開始並非事事順遂,外界莫不張大眼睛仔細看,想看看宋恭源葫蘆裡賣什麼藥;光寶內部也抱著「等著瞧」心態,因為他們擔心四合一,組織縮編,面臨更大壓力。

七年前,在宋恭源主導下,2002年光寶、旭麗、源興與致福「四合一」為光寶科技,展開一場光寶成立近30年最大的組織變革。這也是宋恭源培養接班人的第一步。

光寶集團這項史無前例的大變革,需要勇氣與決心。宋恭源當時要面臨的抉擇是,「勇敢放下權力」或是「更進一步中央集權」,更要下定決心建立接班人制度。進一步剖析他的策略目標,是想要建立一個沒有宋恭源當董事長,光寶也可以成為長青企業的接班制度。

今年11月,光寶四合一屆滿七年,也是光寶邁向第35個年頭。光寶不但平安度過嚴苛的金融風暴,更在宋恭源、副董事長林元生、總裁林行憲、副總裁陳廣中、執行長滕光中所組成的「五人團隊」領軍下,打造全新的接班梯隊,昂首闊步迎向新挑戰。

光寶文化

向下札根養成企業DNA

站在組織的制高點,他最重視的是,四合一後如何建立光寶的企業文化。宋恭源說:「企業文化是一家企業的DNA,每一位光寶人有相同的DNA,企業才會成長、茁壯。尤其這種事是急不得的,需要經營團隊一步一腳印,往下扎根,才能水到渠成。」

權衡輕重、考量利弊得失,他決定,四合一開始採取中央集權,權力集中於經營團隊。宋恭源把這項重責大任交付給林行憲,因為林行憲具有執著的個性特質、但性情溫和、意志堅定,一旦決定的事情就會全力貫徹,而且力求處事圓融,絕不躁進。

宋恭源說,一旦找到對的人,經營團隊才能透過組織、權力集中的運作方式,把四家不同企業文化整合為一,現在光寶內部聽不到「我們旭麗、你們源興或是你家光寶」這種區分,大家都已融為光寶人。

宋恭源語意深長地說:「經營企業不能單靠營收、獲利成長,更重要的是,企業要有豐富的生命力,具有不怕改變的DNA,企業才能應變、永續經營。」這句「不要怕改變、隨時應變」,正是宋恭源「穩中求變,變中成長」的經營秘訣。

權力核心

中央集權到百花齊放

宋恭源思考一下說:「我目前想的是,企業要永續經營,未來不能只押在一、兩人的身上,就算把棒子交給年輕人,像教練一樣教導他們,但是一個人能教多少人?」「一個企業要永續經營,不是靠一個人,而是一個強有力的團隊,而且一棒一棒、無私心往下交接。」

因此,四合一第四年,宋恭源決定「自廢權力」,打破中央集權的領導模式,鼓勵事業單位開創「新天地」,在光寶內部形成百花爭鳴、群雄並起的新局面。「這是培養人才必經之路,要花時間、急不來的;有時太急反而無法成功。」宋恭源如此說。

2006年,宋恭源把總裁的職務交給林行憲,滕光中升任執行長。這次人事布局,是光寶集團進入第三階段創業,也是光寶培養未來接班人的關鍵時刻,更代表參與光寶創業的經營團隊退出經營階層,改以「教練」身分,帶領全新的接班梯隊。

一肩挑起「總教練」之職的滕光中說,各事業單位要培養的是全方位的人才,這些後起之秀,既會做生意,還要有專業性、前瞻性,更要有風險意識,不但知道商機在哪裡,也能掌握未來動脈。

世代交替

培育全方位菁英人才

宋恭源說,每一種領導模式都各有利弊,中央集團的好處是,很快就可以看到績效。但是光寶已經35歲了,創業經營者最重要的「最後一哩路」,就是培養下一世代接班人選,勇敢退居第二線「下指導棋」,培養出真正的領導者。

對於人才、接班梯隊的期待,一如宋恭源在光寶華東營運中心啟用典禮致詞時所說,光寶對華東廠的用心超過任何一個廠房,這也是創業34年,感觸最深的時刻。

他內心深處最大的期望是,光寶人都能知書達禮、兄友弟恭,並且感染每個人、每一個家庭,以當光寶人為榮。

五月天-DNA-MV

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那是誰 用掉了 我的牙膏 我的鞋和外套 是誰穿走了
那是誰 在我家 大方洗澡 鏡子前他和我 一樣的外表
誰搬進 我的大腦 誰綁住 我的手腳
是DNA 唱我反調 還是我 的命運 不敢自編自導

想要叫 那就叫 想甩就甩跳就跳
跳更高 別靠腰 要靠心臟的火藥
要不要 難道要 別人幫你決定好
好不好 就現在 搶回自己的心跳
自己的心跳

那是誰 總是說 有夠衰小 那是誰只禱告 只會打嘴砲
那是誰 被通緝 正在逃跑 罪名是綁架了 自己的微笑
誰搬進 我的大腦 誰綁住 我的手腳
是DNA 唱我反調 還是我 的命運 不敢自編自導

想要叫 那就叫 想甩就甩 跳就跳
跳更高 別靠腰 要靠心臟 的火藥
要不要 難道要 別人幫你 決定好
好不好 就現在 搶回自己 的心跳
自己的心跳

心跳 跳躍 狂奔 奔跑

編曲/ mayday
演出/ mayday
曲詞/ ashin
和聲/ mayday, Cola, Boy Jay
鍵盤/ ashin, Little Chou, Up Lee
混音/ Boy Jay