CEO觀點／績效評估 問題多多[ 聯合新聞網.2009.10.13]

聯合新聞網 2009/10/13

幾年前，蘋果電腦公司有位人資主管，為了要各部門主管完成部屬績效報告，用舊金山巨人隊免費門票賄賂他們；1990年代中期，軟體業者賽仕電腦（SAS）的人資主管羅素，一把火燒掉了考評表，贏得員工熱烈掌聲。

經過這許多年，績效評估還是不得人望。主管不喜歡這個差事，部屬討厭被打分數。或許這凸顯一個事實：績效評估根本沒有用。

那麼，留著這個制度有何用處？從傳統考評方式獲益最大的，不外乎顧問公司。他們不斷推出新版的評估辦法，無視績效制度本身的致命缺陷；此外就是賣績效評估軟體的軟體業者，也能大賺一筆。

為什麼績效評估無法正確評價員工的表現？普渡大學商學院教授許爾曼的研究顯示，由負責評估的主管僱用進來的員工，通常會得到較高的分數。

評估誤差的來源還包括員工的種族、性別和刻板印象等。證據顯示，主管傾向給與自己有相同社會背景的人較高分數；對於哪種人才有好表現的成見，也微妙地左右他們的看法。

在不容易制定客觀評估標準的單位中，績效評估也派不上用場。例如研發部門的成果，通常要經年累月才會顯現；再如管理職的績效表現，大多要靠其他人一起努力，個人的成績要如何評估？另外，研究指出，政治手腕較高明的員工，較易獲得高分，這也不令人意外。

績效評估宣稱可以幫助員工了解自己有哪些地方可以改進，但這也是神話。績效評估不夠頻繁，不足以提供及時回饋，反而會在員工間造成惡性競爭，降低合作意願，不利職場知識傳布。

多數人自認比別人優秀，不願被視為能力較差。無數研究顯示，大多數人認為自己無論在專業能力、談判技巧、甚至幽默感上，都比一般人技高一籌。既然績效評估讓一半的人低於平均，無疑會損傷他們的自尊心。結果就是，員工根本不承認績效評估的結果。

最大的問題是，績效評估針對的是員工個人，反而可能遮蔽公司在技術落後等制度上的缺陷，阻礙公司的發展。品管之父丹敏（W. Edwards Deming）說過，公司的表現主要來自體制的不同，而非個別員工的差異。例如豐田汽車的成功，主要就是拜其卓越的品管系統所賜，而非個別主管的功勞。

如果真的非得打考績，為減少不公平，主管應該讓評估的標準更透明和客觀，並讓更多人參與評估。（綜合外電）

【經濟日報/編譯謝璦竹/20091011】

人力資源經歷的累積(進入前)

同文發表於PTT的HRM板

看到板上有網友問了這問題，也想分享一下進入這領域的心得。但由於我也才剛做HR不久，經歷也只有從勞健保的承辦，轉至教育訓練的幾個月，遠比不上板上眾多前輩的經驗，所以只有一點心得請網友參考看看，希望對您有所幫助。

進入HR前的經歷累積
大學與研究所並非是唸人資本科出身，而是唸教育系所的。可是對人資這領域就是有種熱情，尤其是教育訓練這一塊。或許是教育背景的關係，總覺得若能使員工因為公司的策略而使得個人在能力、知識與技能方面有所成長的話，自己就會覺得很有成就感。所以很早就立定志向想進入大公司做人資，為何一定要大公司呢，因為只有大公司才會稍微注重員工的職涯發展，若是一般小公司可能不大有機會可以做自己喜愛的教育訓練。但是非本科系想進入一般大公司做教育訓練其實並不容易。因此自己的做法是：

1.儘量將打工經驗與HR扯上關係：
大學畢業在等當兵時，剛好有兩個月的空檔，就想去找一份HR助理的工作，當時群創光電的人資處正好缺為期兩個月的打字工讀生，我也很幸運的獲得了這份完全不需什麼技能，只要會打字就可以做的工作，工作內容就是勞健保的KEY IN資料工作。那時薪水是22K，可是我做的很開心，因為起碼知道人資實務上是在做什麼的，裡面的大哥大姐待人也很和善，老實說，這份工作一點挑戰性也沒有，但把它放進履歷時，卻是個還能看的資歷。

2.就學時涉及HR感興趣的領域：
就讀研究所，跟著校外的老師一起做組織創新、創造力訓練的研究案，所以也寫了一些關於創新與創造力的文章，也有機會與資策會合作，一同對知名企業的中高階主管進行創造力培訓的訓練。企業永遠對創新感到興趣，但卻常不知如何下手。雖然我不是什麼創新的大師，但HR看到這一條資歷時，總是會好奇地多問兩句。

3.上一些人力資源協會的課或是選校外人資課程
現在有一些人力資源協會開的人資認證班，我沒有去上過。但後來接觸到的HR前輩多了之後，得之其實許多前輩也非本科系，可是他們會去上這種課，為自己取得基本的能力證明，之後做HR的機會都比較多。到也不是那張證書多管用，而是你有較多機會認識那領域的人時，做HR的機會隨之提高，這就是所謂的人脈吧，當然，你也得有一些實力才行。我自己是利用交換學生的時候修人資的課，我想利用跨校選修應該也是個機會。

4.取得人力資源證照
沒經驗就起碼拿一張證照吧！我覺得勞委會的乙級就業服務證照可以考慮，因為準備時間與成本最小。為何要拿呢，因為很多人(包括我自己)被問到為何想做HR時，不外乎都是喜歡與人互動、樂於幫助別人，對HR有熱情……等(也可參考人資前輩的這篇文章)，可是設想看看，換做自己是面試官，會因為求職者上述的答案就覺得他/她適合嗎？總要拿出一點誠意，證明有用心在為這項工作而準備吧？我想一張證照當然比不上三、五年的相關工作經驗強，但總表示了求職者某種程度的熱情與積極度。

進入人資領域，本科系未必吃香，非本科系也未必就毫無機會，其實跟想進入的產業、HR主管本身背景、用人思惟等比較有關係。例如我的主管也非人資本科出身，可是多年的實務經驗，讓她/他有相當好的人才管理與發展的規劃能力。會用我這個沒有三、五年相關產業經驗的新鮮人，則是因為怕找了個資深同仁進來，卻不能適應公司的企業文化，這樣後續也很麻煩。乾脆就用毫無經驗的新鮮人，雖然要經過一段時間的訓練才有戰力，但這就是公司用人的考量，有時候跟我們是不是本科系，有沒有經驗其實沒那麼大的關係，所以常有人說當HR就是靠機運，某種程度上來說大概就是這樣吧！

呼，不知不覺就打了那麼多，本來想再分享目前自己學習的經驗，但應該等下次了。
謝謝一些網友在網誌上留言或是推文回我的文章，與人分享的動力大概就是這些鼓勵了，
希望大家都能一起努力，我也會從板上持續的學習著！

耕興員工英文變溜 奇美材料熟勞基法[經濟日報.98.9.23]

http://pro.udnjob.com/mag2/hr/storypage.jsp?f_ART_ID=52291

上櫃電子公司耕興公司運用教育部的「大專以上人力加值計畫」專案資源，請中國文化大學教育推廣部企業諮詢暨訓練中心規劃英語課程，由於成效良好，將在近期開第三個梯次。

耕興公司副董事長王新添說，電子業與客戶往來經常要面對國外客戶，使用英文的機會很多，在人力資源部門規劃下，透過文大推廣部企業諮詢暨訓練中心規劃英語課程，參加課程後的員工，從不敢開口說英文，到現在能用英文自我介紹、並與國外客戶溝通，進步飛快。

耕興內部原本就很重視員工的教育訓練課程，以後規劃的課程多是業務技巧，為強化員工的專業技能與溝通技巧，在比較顧問公司、學術單位與文大學推廣部企業諮詢暨訓練中心後，認為文大推廣部的企訓中心提供企業量身訂做課程最合適，內容兼具市場性與實用性，語文課程也以應用為主，較符合企業所需。

王新添說，電子業競爭激烈，公司對高階主管有各階段的培養計畫，除管理與專業能力外，語言能力也相當重要。因此針對中高階主管的語言能力規劃課程，儲備未來能量。

實際參與課程的耕興MIS資訊工程師李尚鴻說，語文課程內容比在學校學的更有趣、活潑，講師柯政銘規劃向客戶自我介紹、簡報產品與公司業務等內容，或指引外國客戶如何抵達公司等，如何與國外客戶溝通，都是工作實際需要的語文工具。

文大推廣部企業諮詢暨訓練中心觀察，耕興對員工的教育訓練相當重視，內部還針對修業成果進行考核，從董事長到副董都親自監督員工上課後的情況。每個月的業務大會頒獎典禮上，董事長也臨時要得獎人用英文自我介紹，雖沒有準備，但多數人都能用英文快速思考、組織並開口表達。

除耕興外，奇美材料也透過網路得知教育部的大專以上人力加值計畫專案，委請文大推廣部企業諮詢暨訓練中心規劃溝通管理及勞基法相關專業課程，尤其是勞基法相關課程特別受到學員歡迎，下課後還圍著講師請教各種法律相關問題。

南寶樹脂則委請文大學推廣部企業諮詢暨訓練中心，針對內部講師規劃相關培訓課程。

南寶樹脂表示，不景氣下，企業更需要教育訓練，考量費用有限，優先替人力資源部門規劃講師培訓課程，未來這批受訓講師就是種子兵團，能替公司內部進行教育訓練，更有效發揮部門效能。

【經濟日報/記者李至和報導/20090923】

員工離職原因 抽絲剝繭【經濟日報.2009.0924.】

【經濟日報/林婉翎報導/20090924】

http://pro.udnjob.com/mag2/hr/storypage.jsp?f_ART_ID=52328

企業人資主管面對曾經跳槽、離職，現在則舉手表示回鍋意願的老同事時，究竟該「用還是不用？」

中華人事主管協會執行長林由敏建議，人資人員不妨先回頭翻閱，欲回鍋員工當初求去時的「離職原因」，確認他所在意的問題是否已解除，再決定是否要再任用。「否則問題沒有解決，他回鍋後不久，可能會因同樣問題選擇再離開，對公司反而會造成二度傷害。」

「因個人生涯規劃，決定辭職。」是許多員工的通用離職解釋，卻不一定是心裡話。林由敏指出，人資人員應真切掌握每位員工的離職原因。一方面，可從意見中檢視內部現況，適時調整職場氛圍，避免流失更多好人才；二方面，若來日離職員工真有意回鍋時，也可有參考依據。

人力銀行公關總監何啟聖過去從事新聞工作時，對主動離職的部屬，都會「主動出擊」和他們聊聊離開原因，當他發現部屬是因憧憬其他公司的高薪新職務而求去，他也會站在朋友的角度，分析優劣，適時給予提點和意見。

他說：「徹底了解每一位部屬的離職原因，有助領導者自我檢討管理風格，若將來有一天，仍希望這位好員工回鍋擔任左右手時，可調整到最佳的互動方式，更添合作默契。」

為了穩固員工的向心力與穩定性，企業應謹慎看待人才回鍋問題。何啟聖說，單一人員進出頻繁會影響團隊士氣，造成配合他工作內容的其他員工，人心浮動，可能還會群起效尤。因此，企業應設定舊員工回鍋次數的底線，「一出一進」是較適當標準。

嚴格限制，是為留住好人才。何啟聖也指出，有些公司耗費大量資源，有計畫地培育員工，為防止人才流動，把資源和技術累積在公司裡，所以在聘用時即明文條列不接受回鍋人員，目的是為了提醒每位員工要謹慎思考，一旦選擇離開，就沒有回頭路了。